협상. 사전적 의미를 찾아보자.

1. 어떤 목적에 부합되는 결정을 하기 위하여 여럿이 서로 의논함.
1. 둘 이상의 나라가 통첩(通牒), 서한(書翰) 따위의 외교 문서를 교환하여 어떤 일에 대하여 약속하는 일. 또는 그런 약식 조약. 조약과 달리 국가 원수나 국회의 비준을 필요로 하지 않으며, 주로 특정 지역에서 친화적 국제 관계를 맺을 때에 행한다.

그렇다면, 사회적으로 관계를 맺고 살아가는 우리로선 매 순간이 협상이 될 수도 있다. 가까이는 친구, 자매·형제·남매 등과 먹을거리를 나눠 먹는 문제에서, 국가 간의 중요한 이해관계를 다루는 일까지. 협상에 어쩔 수 없이 따라붙는 것이 있다면, 무엇을 얻고 잃었는지에 대한 분석이다. 일방적으로 퍼 주기만 할 수 있는 사람은 없다. 받기만 하는 것도 불가능하다. 물론 인간은 자연으로부터 얻기만 하고 돌려주지 않는 미숙한 협상을 하고 있지만, 인간관계에선 그렇지 않다.

협상은 그러니까, 상대를 내 편으로 만드는 과정이랄 수 있겠다. 설득하거나 당하거나, 갈등을 풀거나 불거지거나. 협상은 일종의 심리학이다. 협상이 가장 중요하게 부각되는 때는 거래를 할 때다. 이에 지난 11일 저녁 강남에 ‘협상 실무 경험 20년의 베테랑 협상 전문가’가 떴다. ‘당신이 끝까지 읽을 수 있는 유일한 협상 책’이라는 타이틀을 단 『뛰어난 협상가는 협상하지 않는다』(남학현 지음 | 고려원북스 펴냄) 저자 강연회가 열렸다. ‘협상의 핵심기술’이라는 내용으로 열린 이날 강연을 소개한다.

숨어 있는 이해관계 찾기

저자는 미국 대통령의 협상 코치였던 ‘짐 토머스’의 말을 인용해 우리가 협상하는 이유를 말한다. “우리는 언젠가 죽음을 맞이한다. 이 사실만 제외하면 모든 것은 협상 가능하다.” 이어 우리나라 역사상 가장 성공한 협상을 소개했다. ‘서희-거란’의 협상이 바로 그것. 고려 성종 시절, 거란의 소손녕이 80만 대군을 이끌고 고려를 침범했던 그때.

“당시 조정에서는 ‘결사 항전’(싸우다 죽자)과 ‘항복’(어차피 안 된다. 항복하자)로 나누어져 있었다. 그런데 서희가 단신으로 소손녕 장군을 만나 협상한 뒤 거란이 물러난 것은 물론 강동 6주까지 얻어 왔다. 서희는 어떤 아이디어가 있었기에, 적을 물리치고 땅까지 얻어 왔을까. 서희가 생각했다. 거란과 송나라가 땅따먹기를 하고 있는데, 거란이 고려를 쳐들어왔다. 왜? 거란이 송나라를 치고 싶은데, 송이 고려와 외교 관계라, 배후 기습을 할 가능성이 있다고 본 거다. 배후 기습의 화근부터 없애고자 한 거고. 서희가 이를 간파하고 소손녕에게, 그렇게 나오면 우리는 결사 항전할 수밖에 없다. 몇만 대군이 다칠 것이다. 너의 목적은 송나라 아니냐. 빠져 줄게. 송나라와 외교 단절하겠다. 이만하면 매력적인 제안 아닌가.”

대신 서희가 부탁을 했고, 이것이 역사에서 보다시피 강동 6주를 얻는 쾌거 협상이다. “조정에 가서 약속을 지키겠다고 하겠는데, 조정에 친송파가 있어 설득이 어렵다. 이들을 설득하기 위한 선물을 다오. 뭘 줄까. 강동 6주를 달라. 그래서 역사상 가장 성공적인 협상이 된 거다.”


저자가 강조하는 협상의 첫 단계는 상대의 숨은 이해관계를 찾는 것. 그 이해관계를 알면 상대가 그 주장을 하는 이유와 동기를 알 수 있다. “우리는 ‘왜?’를 안 물어본다. 예를 들어 보자. 도서관에 두 사람이 공부하고 있고, 여러분은 사서다. 한 사람은 문을 열어 달라고 하고, 다른 사람은 문을 닫아 달라고 한다. 어떻게 하겠나. 사서가 각자에게 묻는다. ‘왜 문을 열어 달라고 하냐.’ ‘신선한 공기가 필요하다.’ ‘넌 왜 닫기를 원하느냐.’ ‘찬바람 닿으니 공부를 못하겠다.’ 사서의 결론은, 그 문을 닫고 옆문을 열었다. 간단하게 서로의 이해관계를 맞췄다. 협상도 마찬가지다. 왜 요구하는지 물어봐야 한다. 상대의 이해관계를 해결해 줄 힘을 길러야 한다.”

헨리 포드의 이 말. “성공에 비밀이 있다면 그것은 자신의 시각으로 사물을 바라보는 것뿐 아니라 다른 사람의 시각에서 사물을 바라보는 능력을 가졌느냐에 달려 있다.” 다른 사람에게 필요한 것을 꿰뚫을 수 있는 능력, 즉 상대방 요구의 근저에 있는 욕망을 찾는 것이 중요하다는 말이다.

응용문제의 예시를 들어 보자. 한 청년이 가게에 들어와 급하게 물을 달라고 한다. 그런데, 가게 주인은 갑자기 총을 꺼내 겨눈다. 놀란 청년은 조금 있다가 “고맙습니다.”는 말을 남기고 가게를 나섰다. 왜일까. 정답은…… 딸꾹질. 청년은 딸꾹질을 멈추고 싶은 욕망을 갖고 있었고, 주인은 그것을 알고 총을 겨눠 그를 놀라게 한 것이다. 고맙다는 말이 나온 이유다.

저자는 상호 이해관계의 창의적 해결 방안을 이렇게 정리했다.

- 나에게 중요한 이슈가 상대방에게는 중요하지 않은 것은 없는가.
- 남에게 중요한 이슈가 나에게 중요하지 않은 것은 없는가.
- 나에게 큰 비용이 안 들면서 상대를 크게 도와줄 것은 없는가.
- 남에게 큰 비용이 안 들면서 나에게는 크게 도움되는 것은 없는가.
- 내 제안이 상대방에게 어떤 위험과 비용을 부담시키는가? 어떻게 줄여 줄 것인가?

“당사자 간의 표면적인 요구와는 맞지 않지만, 그들 안에 내재된 관심사를 충족시켜 주는 것이 ‘브릿징’(Bridging)이다. 역사적으로 ‘캠프 데이비드 협상’이 그랬다. 이집트와 이스라엘 사이의 시나이 반도에 얽힌 건데, 이집트와 이스라엘이 이를 놓고 6~7년을 싸우다가 해결을 봤다. 나라 간에도 상대방 이해관계가 있다. 왜 원하는지, 상호 신뢰와 정보를 공유하고, 정보를 많이 주고받아야 한다. 협상에서는 상대방의 이해관계를 파악하는 것이 가장 중요하다. 그래야 대안도 나오고 해결할 수 있다.”

상대방 협상 스타일을 파악하라


이런 상황을 가정해보자. 동그란 테이블에 10명이 앉아 있다. 서로 모르는 사이라, 약간 무안하다. 그런데 게임이 제안됐다. 맞은편 사람을 일어나게 해서 테이블을 돌아 자신의 의자 뒤에 서도록 설득하는 데 성공한 첫 팀, 두 사람에게 1,000달러의 상금을 준다.

“첫 번째, 보통 이렇게 할 거다. 내 뒤로 오라며, 반씩 나눈다고. 아니면 반대의 경우로. 이게 전형적인 한국 사람의 협상이다. ‘타협형’이지. 웬만한 사람은 이렇게 한다. 다투는 걸 싫어하니까. 두 번째가 먼저 상대방 뒤로 간다. 1등부터 하고 보자는 거지. 이게 ‘수용형’이다. 간호사, 비서 등의 직업군이 많다. 세 번째. 다리에 쥐났다는 등 온갖 핑계를 대면서 상대방을 오게 하는 ‘경쟁형’이다. CEO, 변호사 등이 이런 경우가 많다. 한 가지 더 있다. 딱 보곤, 나 이 게임 안 하겠다는 ‘회피형’. 가장 많은 업종이, 엔지니어들이다. 왜 해? 안 하고도 잘사는데, 이렇게 생각한다.”

이런 스타일에 따라서 협상 스타일이 달라져야 한다는 것이 저자의 조언이다. 예를 들어, ‘회피형’은 협상 테이블에 나오도록 당근을 줘야 하고, ‘경쟁형’을 만나면 협상 전략을 잘 짜야 한다는 것. ‘수용형’은 삐칠 가능성이 커서 관계에 문제가 생길 수 있으니 조심해야 한단다. ‘타협형’은 너와 나 중간에서 접근해야 하고. “그러니까, 내가 거래하는 사람이, 협상을 피하는 스타일인가, 경쟁에 이기려 하는가, 등을 파악해서 작전을 잘 짜야 한다.”

이어진 협상의 핵심 개념 다섯 가지.

1. 협상 가능 영역을 파악해야 한다. 협상 가능 영역이 없다면 어떻게 만들 것인지를 고민해야 한다.

2. ‘바트나’(BATNA). 협상의 대안이다. 협상에서 가장 중요한 부분이다. 저자가 과거 종합 상사에 근무할 때, 소생 가죽 때문에 고생한 이야기가 사례로 제시됐다. 20억 원어치를 사놓고 매일 떨어지는 가격 때문에 죽을 맛이었는데, 한 피혁 회사에서 절반 값에 사들이겠다고 제안했다. 그러나 주저하다가 이것마저 놓치고 결국 손해는 더 났다. 문제는, 그것. 10억 제안이 받아들일 수 있는 제안인지 아닌지 판단을 못한다. 따라서 비교할 대안이 있어야 한다. 협상에서 대안이 없으면 바로 깨진다.

문제는 대안을 어떻게 발견할 것인가. 우선은 바트나를 발견하고, 바트나 개선을 통해 새로운 수익 계산을 꾀해야 한다. 이어 상대방의 바트나를 파악하고, 그 파악된 바트나를 약화시켜야 한다. 대안(바트나)이 강력할수록 협상이 유리해진다. “항공기 조종사의 파업은 강력하다. 고용자인 항공사의 바트나는 거의 없다. 조종사를 어디서 갑자기 구할 수도 없고 훈련을 시키기도 어렵기 때문이다. 신속히 해결하기 위해서 고용자와 정부가 적극적으로 나선다. 하지만 KTX 여승무원들의 파업은 약할 수밖에 없다. 약간 불편하겠지만 여승무원이 없어도 열차 운행에는 거의 지장이 없기 때문이다. 그래서 이 파업은 장기적 미해결 상태로 지속되었던 것이다.”(pp.52, 54)

저자는 ‘청계천 협상’(서울시와 상인)에 세계가 놀랐다고 말했다. “청계천이 지금처럼 되기 전, 6만 개 상점이 있었고, 20만 명이 생계를 꾸리고 있었다. 장사를 못하는데, 가만있겠나. 한-칠레 FTA 협상 때, 국내에 포도 농가가 2천 가구 있었는데, 정부가 1조 원을 준비했었다. 그런데 이번에는 6만 개-20만 명이었고, 10조 원을 요구했다. 전문가들은 1조나 2조를 얘기한 뒤 협상하면 5조 원은 줘야 할 거라고 예상했는데, 이를 뒤엎고 한 푼도 주지 않았다. 원칙에 근거한 협상을 펼쳤다. 정부가 자기 시설을 고치는데, 보상금을 주는 일도 없고 법으로 금지돼 있었다. 원하면 국회 가서 고치라는 둥 원칙 위주로 강경하게 나서 관계를 개선했다. 마지막엔 계속 반대하면 청계 고가를 보수 공사할 수밖에 없는데, 2년이 걸린다며 암시적인 위협을 가했다. 반면 복원에 협조하면 1년 6개월 만에 끝내 준다고 했고. 상대방이 복원에 반대하려니 2년짜리 보수 공사라는 나쁜 대안이 있으니, 협상이 완결될 수밖에 없었다. 대안이 이렇게 중요하다.”

상대방 생각에 닻을 내려라

저자가 역시 협상할 때 강조한 부분이 ‘앵커링’(Anchoring). 즉, 협상의 기준점을 설정하려는 시도다. “알래스카에 눈이 얼마나 올까. 100미터? 아니 10미터 오겠나? 여기에 포인트가 있다. 첫 제안을 어떻게 하냐에 따라 거기서 많이 못 벗어난다. 앵커링은 상대방의 생각에 닻을 놓아서 상대방이 그 주변을 많이 못 벗어나게 하는 거다. 불확실성이 높을수록 앵커링이 강해진다. 서로 모르니까. 일반적으로 먼저 제시하는 쪽이 심리적으로 약간 유리하다. 올림픽에서 은메달이 동메달보다 만족도가 높다. 왜냐면 은메달은 금메달을 못 딴 것에 대해 앵커링이 작동하는 반면, 동메달은 메달을 못 딴 데 대한 앵커링이 작동하기 때문이다.”

아파트를 살 때도 이것은 적용된다. 저자가 내놓은 예. 3억 원 아파트를 2억 8천만 원에 사고 싶다. 앵커링은 2억 5천만 원에 걸면서 이유를 대야 한다. 근처 매물도 많고 부엌도 수리해야 하는 등의. 이때 집주인이 ‘그러세요.’라고 하면 ‘뭔가 잘못된 것이 아닌가.’ 하고 의심을 하게 된다. 이걸 승자의 저주. 원하는 걸 달성했는데, 뭔가 시원하지 않은 거래.

“이걸 막기 위해 ‘카운터 앵커링’이 있다. 상대가 먼저 움직이도록 하는 거다. 감이 없으면 물어봐야 한다. 다만, 상대방의 첫 제안이 심리적으로 영향을 준다는 것을 알고 대응을 해야 한다. 또, 상대방과 가격 흥정을 할 때, 상대방의 양보 폭이 작아질수록 상대방의 저항 가격에 가까이 오고 있다는 것을 뜻한다.”

긍정적으로, 양보하면서


이어진 것이 프레이밍. 협상 상대방이 의도된 틀 속에서 해당 이슈를 긍정적/부정적, 이익/손실로 인식하게 하는 심리 전술이다.

저자가 제시한 것이 미국 대통령 후보의 선거 운동 포스터 사건이다. 선거 운동을 시작할 즈음에야 사진에 카피라이터가 있음을 발견한 것. 대통령이 되겠다는 사람이 이를 무시하고 깔았다가는 문제가 될 소지가 있기 때문에 골머리를 앓았다. 새로 할 수도 없는 형편이었다. 사진사에 대해 조사를 했더니, 사진사가 성격은 까칠하고 백수였단다. 이때 선거본부장이 나서 사진사에게 전화해서 첫마디가, “축하드립니다. 당신의 사진이 대통령 선거 포스터에 당첨됐습니다. 유명한 사진작가가 될 것이고, 돈방석에 앉게 될 겁니다.” 상대방에게 기쁜 소식을 주면서 ‘미안합니다.’라고 했으면 손해 보는 기분이지만, ‘축하합니다.’는 곧, 이익의 관점이라는 것이다.

“뭣보다 손실보다 이득을 나타내는 표현으로 제안을 하는 것이 낫다. 내 제안이 너에게 이익이 된다고 보여줘야 한다. 아니면 희소성의 프레이밍을 보여주는 게 좋고. 백화점에 손님이 와서 자신의 사이즈를 달라고 하는데, 물건을 가지고 오면서 어떤 말을 하느냐에 따라(결제 여부가) 결정이 난다. 그냥 입어 보라고 하면 지나칠 확률이 높지만, 마침 하나밖에 없다고 말하면, 손님은 다른 데 갔다가 이것마저 없어질까 봐 살 가능성이 커진다.”

협상의 키워드로 제시된 것이 양보다. “양보 없는 협상은 없다!” “양보로 합의를 사라.” 저자는 설득과 협상의 차이로 양보를 들었다. 자신의 주장이 강력한 힘이 있는데도 상대방이 합의하지 않으면 양보로 그것을 사는 것이 좋다는 조언.

양보의 여지를 만들기 위해 ‘높게 시작’하는 방법도 제안했다. 지금은 고인이 된 레이건 전 미국 대통령의 연방 공무원 급료 사례다. “3년째 연방 공무원의 임금을 동결했다. 그래서 더 이상 올려 주지 않을 수 없는 상황이었지만, 연방 재정을 생각하면 도저히 올릴 수가 없었다. 레이건이 기자회견을 자처했다. 죄송하지만 나라 연방 재정이 파탄 지경이라 올 연봉을 5% 깎아야 되겠다며 발표했다. 난리가 났다. 3년 임금을 동결해 놓고 5%를 깎는다니. 레이건은 2주 동안 난리를 치게 놔뒀다. 다시 레이건이 기자회견을 자처했다. 빨간 스웨터를 입고 인자한 할아버지 모습으로 벽난로 밑에서 이렇게 말했다. ‘임금을 깎는다고 발표하고 낸시와 함께 가슴이 아팠다. 밤새워 고민한 결과, 여러분 연봉을 깎지 않기로 하고, 부족한 재정은 다른 걸 아껴서 채우겠다.’ 연방 공무원들은 환호를 질렀다. 깎일 뻔하다가 안 깎인다니까. 레이건 만세를 불렀다.”

그리하여, 높게 시작해야 하는 이유.

1. 협상과 양보의 여지가 생긴다.
2. 당신의 요구대로 팔릴 수도 있다.
3. 당신 제품이나 서비스에 대한 인식 가치를 높인다.
4. 자존심 싸움 시 교착 상태를 피하기 위한 고도의 전략이다.
5. 바이어 스스로 이겼다고 생각하도록 분위기를 만드는 유일한 방법이다.

물론 아무렇게나 양보하라는 말은 아니다. 양보에도 패턴이 있고 법칙이 있다. 어떻게 깎아 주고 양보하느냐가 그만큼 중요하다. “양보는 첫 제안에서 가장 크게 하고 차츰 양보의 폭을 줄여야 상대방도 멈춘다. 마지막은 가장 작아야 한다. 이를 ‘반반의 법칙’이라고 한다. 새로운 움직임이 이전의 절반에 해당되게, 그러나 상대가 눈치 채지 못하게 근처에 머무르게 하는 것이 좋다. 이때, 중요한 것이 있다. 양보할 때는 대가를 요구하면서 저항해야 한다. 너무 쉽게 양보하면 첫 제안의 신뢰성을 잃는다. 어차피 깎아줄 거면 요구 사항은 까다롭게 하면서 상대방에게 요구하는 대가는 점점 어려운 것으로 해야 한다. 이를 위한 말도, ‘선뜻 결정하기 어렵습니다만’이라든가, ‘서로의 입장을 반영해서’라는 말을 꺼내는 것이 좋다.”

그것이 끝이 아니다. 마무리 협상 전략 카드가 다시 있다. 저자는 마무리에, ‘덤’(Nibbling)이 필요하다고 강조했다. 아무리 작은 것이라도, 티끌 모아 태산인 법. 말인즉슨, 대금 결제 찰나에 협의한 가격에서 직접적으로 아주 약간 더 깎아 달라고 하는 방법이다. “써보라. 바로 먹힌다. 합의를 봤을 때 상대방은 기분이 좋아지게 마련이고, 기분이 좋아지면 선심을 쓴다. 단, 마지막 관문임을 의사 표시해라.” 아울러, 마감 시한. ‘빨리 사야 한다, 시간 없다’ 등과 같은 것은 노출하면 좋지 않다.

강연의 마무리. 저자는 간결하게 성공적 협상을 위한 3계명을 제시했다. 앞서의 내용을 파악하면서 이 3계명을 명심한다면, 좋은 결과를 얻을 수 있을 거라고 주장했다.

성공적 협상을 위한 3계명

1. 상대의 요구 사항보다 그 이해관계를 파악하라
2. 협상 봉투를 만들어라 - 양보의 법칙을 기억하라
- 최초 제안 가격, 목표 가격, 바트나.
- 양보의 법칙 : 높게 시작하여, 점차 양보의 폭을 줄이고, 대응 요구를 준비하라.
3. 협상의 심리를 활용하라 - 앵커링, 프레이밍, 덤